Oportunitati de Munca si Afaceri

Calitatea este cheia pentru asigurarea satisfacţiei clientului, deoarece ea este definită de clienţi.
Calitatea implică modul în care sunt primite toate cerinţele clienţilor, incluzând şi modul în care li se vorbeşte la telefon. Clienţii cer ca produsele să se conformeze cerinţelor de prima dată şi pentru totdeauna.
Calitatea diferenţiază în ochii clientului aceleaşi sortimente de produse. Companiile cheltuiesc aproximativ 25% din cifra de afaceri pentru procedee ineficiente care duc la greşeli şi pierderi. O companie care promovează calitatea se concentrează asupra înţelegerii şi controlului activităţilor sale.
ISO 9000 este un standard care defineşte trăsăturile de bază ale unui sistem managerial al calităţii eficient.
Adoptarea definiţiei calităţii conduce la măsurarea (evaluarea) şi îmbunătăţirea afacerii. Astfel, calitatea este un concept obiectiv, pe care personalul îl poate înţelege, evalua şi pentru care îşi poate asuma responsabilităţi.
Cheia pentru implementarea cerinţelor beneficiarului o reprezintă modul în care departamentele satisfac cerinţele clienţilor (departamentul de marketing, vânzare, proiectare-dezvoltare, producţie, financiar şi administrativ, post-vânzare).
Obiectivul unui sistem de management al calităţii este de a îmbunătăţi calitatea prin eliminarea cauzelor de neperformanţă în fiecare proces desfăşurat în cadrul companiei.
Un sistem eficient de managementul al calităţii acţionează în mod activ pentru îmbunătăţirea performanţelor comerciale; el defineşte mediul calităţii în cadrul unei afaceri. Fiecare afacere este diferită, astfel încât fiecare sistem de management al calităţii va fi unic.
Beneficiile sistemului de management al calităţii atât pentru furnizori, cât şi pentru clienţi, au condus la necesitatea recunoaşterii unui sistem al calităţii care să fie folosit de industrie şi de comerţ.
Pentru realizarea unor produse de calitate superioară care să învingă concurenţa, în perioada 1990-2000 s-a impus excelenţa în afaceri, adică politica calităţii şi strategia calităţii care sunt bazate pe realizarea unui management total prin calitate. În acest sens, sunt necesare măsuri manageriale specifice bazate pe utilizarea unor instrumente adecvate. Pentru aplicarea acestui tip de management este necesară o strategie în care fiecare compartiment devine client intern; uneori chiar salariatul este considerat furnizorul managerului. Activităţile manageriale care contribuie direct la realizarea produselor sunt: marketingul, planificarea, cercetarea ştiinţifică, proiectarea tehnică, aprovizionarea, fabricaţia, desfacerea produselor, serviciul financiar-contabil, activităţile de service.
Managementul total prin calitate fiind un model de strategie, el cuprinde o serie de strategii, care prin implementare conduc la o schimbare profundă în domeniul managerial al companiei. Aceste strategii sunt:
1. strategia orientată spre clienţi (clientul ia locul profitului);
2. strategia orientată spre personal (care este considerat ca resursă);
3. strategia orientată spre furnizori (se stabileşte parteneriat);
4. strategia orientată spre proces (cu rol preventiv);
5. strategia orientată spre conducerea operativă;
6. strategia bazată pe îmbunătăţire continuă;
7. strategia orientată spre produse noi (care se lansează continuu pe piaţă);
8. strategia orientată spre promovarea calităţii în întreprindere;
9. strategia orientată spre implicarea totală a personalului (personalul reprezintă o resursă strategică).
Pentru cunoaşterea esenţei activităţilor, proceselor, fenomenelor specifice
managementului total prin calitate se utilizează două tipuri de metode:
- abordarea funcţională pentru pentru efectuarea de analize;
- abordarea sistemică, pentru proiectarea produselor.
Pentru analiza activităţilor necesare managementului calităţii se utilizează următoarele funcţiuni:
- construirea calităţii;
- verificarea calităţii;
- garantarea calităţii.
Aceste funcţiuni sunt asociate activităţilor manageriale şi împreună cu acestea contribuie la asigurarea unui management total prin calitate. În tabelul 1.1 sunt prezentate activităţile şi funcţiile asociate.
O companie poate aplica mai multe funcţiuni pentru aceeaşi activitate în funcţie de importanţa produsului.
Standardele pentru managementul calităţii accentuează posibilitatea identificării în orice moment a documentelor, reperelor şi produselor (adică să i se găsească capacitatea de identificare a produsului şi originii sale se numeşte trasabilitate (în orice moment trebuie cunoscut pentru fiecare reper, documentaţia după care s-a realizat, cum a fost realizat, din ce ansamblu face parte, în ce stadiu al fabricaţiei se găseşte) şi este necesară pentru:
- siguranţa că materialele şi componentele de calitate adecvate au intrat în produsul final;
- retragerea produselor defecte;
- localizarea cauzelor defectelor şi aplicarea de măsuri corective cu costuri minime;
- identificarea stocurilor şi programarea fabricaţiei.
Trasabilitatea este o activitate scumpă, se realizează prin utilizarea de plăcuţe pe
repere, a unor etichete sau prin ştanţarea unor înscrisuri, coduri cu bare.
În baza celor prezentate, rezultă că modelul de strategie indică cum se ajunge la obiectivele respective; obiectivele indică unde se doreşte a se ajunge, iar politica indică ce se doreşte.
Obiectivele definesc ţelurile ce trebuie atinse de companie; obiectivul general sau scopul se transformă în funcţie de timp şi nivelul ierarhic, după reguli ce permit luarea unor decizii.
Realizarea politicii şi a unor scopuri se poate face prin mai multe căi care descriu cum pot fi atinse obiectivele. Selectarea unei căi/a unei strategii constituie formularea strategiei; aceasta trebuie să ţină cont de mediul în care funcţionează compania, capacitatea ei, pericolele şi riscurile pe care le incumbă alte strategii, cultura companiei etc. Se trece apoi la planificarea strategică, când se stabilesc obiective, termene şi resurse.

Tabelul 1.1 Atribuţiile şi funcţiile necesare asigurării unui management total prin
calitate

Activitate Funcţii
Construire Verificare Îmbunătăţire Garantare
1 2 3 4 5
Marketing -specificarea caracteristicilor
-stabilire interval de variaţie -verificare contracte -modificare contracte -aprobare contracte
Planificare -calcul capacitate producţie
-introducerea produselor noi -grad de încărcare
-eficienţă estimată -revizuire plan
-îmbunătăţire programe -aprobare plan
Cercetare
ştiinţifică -documentarea tehnică
-prognoză tehnologică -revizia studiilor
-fezabilitate -reluarea cercetării
-îmbunătăţirea studiilor -avizarea studiului
-calcul nivel tehnic calitativ
Proiectare
tehnică -realizarea proiectelor
-elaborarea cărţii tehnice a produsului -revizia proiectelor
-analiza nivelului calitativ -reproiectare produse
-acţiuni corective -omologare prototip
-omologare serie zero
Aprovizionare -încheiere contracte
-înlocuire materiale -control tehnic de recepţie
-verificare contracte -istoricul furnizorului
-analiza furnizorului -evaluarea furnizorului
-proces verbal de recepţie
Fabricaţie -JIT
-etalonare mijloace de control
-respectarea disciplinei tehnologice -control tehnic pe flux
-autocontrol
-control tehnic final -capabilitatea mijloacelor de producţie
-analiza defectelor -proces verbal al controlului final
-marcare de către muncitori
-ştampilare CTC
Contabilitate -stabilirea preţului
-calculul costului calităţii -bilanţul calităţii -analiza valorii -dare de seamă contabilă
Desfacere -proiectare ambalaje
-depozitare,con-
servare
-reclamă -control de recepţie
separare piese bune de cele defecte -istoricul beneficiarului -certificat de garanţie
-omologare ambalaje
-marca de calitate
Service -instrucţiuni de reparaţii
-evidenţă piese de schimb -analiza reclamaţiilor
-arhivare rezultate -informare asupra comportării în exploatare -certificat garanţie

De exemplu, o companie pentru a-şi formula strategia pentru calitate parcurge următoarele etape:
Etapa 1 – definirea politicii şi identificarea obiectivelor: satisfacerea clienţilor, creşterea calităţii proceselor (creşterea eficienţei în toate procesele) şi ridicarea nivelului tehnic al produselor (schimbări în tehnologia produselor);
Etapa 2 – instrumentele operative/implicarea totală, focusarea pe client, conducerea proceselor, îmbunătăţirea continuă, planificarea activităţilor.
Din această strategie, compania poate să-şi stabilească tactica, regulile şi procedurile.
Tactica este un complex de măsuri coordonate care utilizează diferite instrumente.
Regulile reprezintă acţiuni pe care personalul trebuie să le execute.
Procedurile reprezintă operaţii ce trebuie parcurse pentru a realiza un obiectiv; se prezintă sub formă de document care explică felul cum se efectuează o anumită operaţie.
În manualul calităţii sunt descrise politica, procedurile şi conducerea operativă a proceselor. O politică şi strategie clară asigură productivitatea, profitabilitatea, deci competitivitatea companiei.
Calitatea producţiei reprezintă o sinteză a nivelului tehnic, a performanţelor funcţionale şi economice ale proceselor.
În contextul pieţei, noţiunea de calitate include şi elementele de economicitate şi de eficienţă, strâns legate de caracteristicile tehnice impuse de gradul de satisfacere a necesităţilor dictate de producţie sau consum.
Caracteristicile calităţii reprezintă acele însuşiri ale produselor care se consideră că îi conferă calitate; ele se identifică în urma unor studii de marketing şi se pot exprima printr-o valoare/nivel calitativ şi în final se pot standardiza.
Există mărfuri sau servicii pentru care se impun condiţii de calitate prin acte normative sau legi:
- pentru utilaje;
- pentru mijloacele de transport;
- pentru produsele de uz casnic şi gospodăresc.
În acest context, se pot diferenţia următoarele caracteristici de calitate:
- tehnice;
- economice;
- psihosenzoriale şi sociale;
- de disponibilitate (de fiabilitate şi mentenanţă).
În funcţie de destinaţie şi caracterul procesului de consum, se pot diferenţia
caracteristici de calitate:
- ale mijloacelor de muncă;
- ale obiectelor muncii;
- pentru obiectele de consum individual.
În funcţie de posibilităţile de apreciere a caracteristicilor, se disting
următoarele grupe:
- caracteristici măsurabile direct (greutate, rezistenţă);
- caracteristici măsurabile indirect (calitatea unei acoperiri galvanice, puterea unui motor);
- caracteristici comparabile cu un anumit etalon (grad de vopsire, finisaj).

În funcţie de gradul de exprimare a caracteristicilor:
- caracteristici exprimate prin mărimi măsurabile (cote dimensionale, greutăţi, debite);
- caracteristici exprimate prin mărimi atributive (care definesc calitatea prin calificativele corespunzător/necorespunzător, prin clase de la 1 la 5).
Indiferent de modul de exprimare utilizat, caracteristicile sau însuşirile
menţionate conturează calitatea produsului.

Documentele care prescriu calitatea:

a. standardele (ansamblu de norme tehnice obligatorii prin care se stabilesc, potrivit nivelului dezvoltării tehnice într-un anumit moment, însuşirile tehnico-economice, prescripţii privind recepţia, marcarea, depozitarea, transportul etc);
Ele pot fi: standarde generale, ale căror prevederi sunt obligatorii pentru întreaga economie; standarde de recomandare (se aplică numai în unele întreprinderi), standarde experimentale (care au ca aplicare experimentele).
b. norme tehnice care reglementează condiţiile de calitate pe care trebuie să le îndeplinească un produs pentru a corespunde destinaţiei sale.
Ele sunt: generale/departamentale (elaborate cu concursul unor ministere, la nivel central sau local) şi de firmă (care se elaborează, aprobă şi aplică într-o singură firmă).
c. caietele de sarcini (pentru produsele de mare complexitate, de înaltă tehnicitate, prescripţiile de calitate să fie stabilite prin negociere; iar condiţiile sunt menţionate în caiete de sarcini întocmite de producători şi aprobate de beneficiari. În aceste caiete sunt cuprinse caracteristicile produsului, condiţiile de livrare, recepţie etc. Aceste caiete sunt utilizate pentru produsele unicat şi de serie mică.
d. certificate de omologare; omologarea este operaţiunea efectuată în comun de forţele interesate, în scopul verificării conformităţii produsului nou realizat cu documentaţia tehnico-economică, standarde/norme tehnice în vigoare. Producătorii nu au voie să pună pe piaţă produse noi, fără o omologare prealabilă. Documentul care atestă omologarea se numeşte certificat de omologare.

Documentele care certifică nivelul calităţii

a. Certificatul de calitate, este un document prin care se certifică calitatea produselor în raporturile dintre firmă şi clienţi, a cărui formă se stabileşte prin legislaţie naţională. El conţine încercările (fizice, chimice, mecanice etc) şi probele la care a fost supus produsul, conform standardului, normei tehnice (ce au stat la baza realizării caietului de sarcini sau alte condiţii de calitate prevăzute în contract);
b. Buletinul de analiză este eliberat de producător prin laboratorul propriu sau de laboratoare ce aparţin altor unităţi şi conţine o prezentare detaliată a anumitor caracteristici fizice, chimice, mecanice, rezultate din încercări efectuate pe fiecare produs, lot etc.
c. Certificatul de garanţie confirmă calitatea produselor de folosinţă îndelungată vândute către populaţie. El confirmă calitatea produsului şi garantează clientului remedierea defectelor, în baza contractelor de service.
În sistemele economice, transformarea informaţiei în decizie (conducerea procesului) este dirijată spre eficientizarea activităţilor productive. Acest proces de conducere se realizează acordând o mare importanţă funcţiei de control şi de management total prin calitate.
Informaţiile despre calitate (exacte, complete şi concrete) se obţin numai printr-o conlucrare armonizată între compartimentele de control şi celelalte compartimente, în cadrul unui sistem al calităţii la care participă toţi factorii care concură la realizarea obiectivelor stabilite, condus de un management care la nivel global reprezintă o relaţie dintre produs-piaţă-proces, la nivel individual/de firmă reprezintă o relaţie dintre resursele operaţionale-resursele umane-controlul calităţii, iar la nivel contractual reprezintă o relaţie dintre calitate-cantitate-termen de livrare.

Aprecierea calităţii produselor

Un rol important în definirea calităţii îl joacă aprecierea ei obiectivă prin expunerea în termeni cantitativi. Această apreciere se face printr-un sistem de indicatori numiţi indicatorii calităţii; ei reprezintă expresia cantitativă a caracteristicilor sau însuşirilor produselor, stabilite în raport cu condiţiile privind crearea, exploatarea şi consumarea acestora.
Se disting următoarele tipuri de indicatori:
- indicatori simpli (analitici) – se referă la una din însuşirile produsului;
- indicatori complecşi – se referă la mai multe însuşiri ale produsului;
- indicatori faptici sau efectivi – obţinuţi în urma măsurătorilor şi evaluărilor caracteristicilor produsului, control desfăşurat în procesul de fabricaţie, control al produsului finit şi analiza comportărilor în exploatare;
- indicatori de fiabilitate;
- indicatori tehnologici;
- indicatori de standardizare şi tipizare – reprezintă gradul de folosire a pieselor standardizate în componenţa produsului şi nivelul lor de tipizare;
- indicatori estetici;
- indicatori ergonomici – care caracterizează sistemul consumator-produs-mediu cultural/economic.
Pentru toţi aceşti indicatori se precizează şi metodele de determinare sau de calcul a valorilor acestora, care pot fi experimentale, statistice, de expertiză şi sociologică.
Verificarea calităţii produselor (inspecţia) se realizează în vederea constatării dacă activităţile de pe spirala calităţii s-au determinat, aşa cum a fost stabilit atunci când s-a construit calitatea.
Ce se verifică:
- contractele încheiate pentru a constata dacă au fost înscrise caracteristicile cerute şi modul lor de control;
- studiile sau proiectele realizate pentru a stabili corectitudinea lor;
- nivelul tehnic al produselor;
- capacitatea produselor de a satiaface necesităţile beneficiarilor;
- aprovizionarea cu materii prime şi evaluarea furnizorilor;
- valorile caracteristicilor de calitate şi erorile apărute;
- analiza bilanţului calităţii şi a gradului de valorificare a materialelor, echipamentelor şi personalului.
Controlul calităţii sau tactica aplicată de întreprindere, se referă la modul de conducere operativă a calităţii prin metode specifice (control de recepţie, statistic, planuri de control, tehnici de calcul), pentru materii prime, materiale, subansamble, procesul de fabricaţie, produs, fază tehnologică, operaţie tehnologică, utilizând documentaţia tehnică a procesului de fabricaţie şi standardele aferente obiectivelor supuse controlului.

1.3 Calitatea în învăţământul superior

1.3.1 Învăţământul superior românesc şi procesul de la Bologna

Pe data de 19 iunie 1999, Miniştrii responsabili pentru învăţământul superior din
29 de ţări ale Europei au semnat Declaraţia de la Bologna, convenind asupra unor obiective comune importante pentru dezvoltarea coerentă şi armonioasă în domeniul învăţământului superior pentru anul 2010. România a semnat Declaraţia de la Bologna în 1999, angajându-se astfel să includă obiectivele stabilite în priorităţile învăţământului superior românesc.
Concluziile Consiliilor Europene care au ca scop transformarea Europei în cea mai competitivă şi dinamică economie bazată pe cunoaştere din lume, capabilă să producă o creştere economică susţinută şi o mai mare coeziune socială, constituie cadrul general al apelului la asigurarea unei cooperări mai apropiate în contextul procesului de la Bologna.
Spaţiul European al Învăţământului Superior (SEIS) va beneficia de sinergiile cu Spaţiul European al Cercetării, consolidând astfel o Europă bazată pe cunoaştere.
România a creat cadrul legislativ necesar restructurării pe două cicluri a învăţământului superior prin legea 288/24.06.2004 privind organizarea studiilor universitare. Implementarea noii structuri se va face începând cu anul universitar 2005-2006.
De asemenea, ţările membre au fost încurajate să elaboreze un cadru al calificărilor comparabile şi compatibile pentru sistemele de învăţământ superior, care ar căuta să descrie calificările în termeni de abilităţi, pe nivele, conform rezultatelor procesului de învăţare, competenţelor şi profilului.
Sistemul European de Credite Transferabile are un rol deosebit de important în facilitarea mobilităţii studenţilor şi în dezvoltarea curriculumului internaţional. Tendinţa manifestată în prezent implică extinderea sistemului de la transfer la acumulare, care să fie aplicat consistent în întreg spaţiul european al învăţământului superior.
Ca urmare, vor continua să se dezvolte module adiţionale, cursurile şi curriculumul cu conţinuturi, orientare şi organizare europeană. Iniţiativele întreprinse de către instituţiile de învăţământ superior din numeroase ţări ale Europei au contribuit la mobilizarea resurselor academice şi tradiţiilor culturale în favoarea promovării dezvoltării programelor integrate de studii şi de titluri comune la nivelul unu, doi şi trei.
Legea 287/24.06.2004 privind consorţiile universitare permite instituţiilor de învăţământ superior din România asocierea pe baze voluntare între universităţi de stat sau private.
Caracterul deschis al învăţământului superior european trebuie intensificat, confirmându-se şi disponibilitatea de a dezvolta programe de burse pentru studenţii din ţări terţe. În 2004 a fost lansat programul de mobilităţi şi cooperare în învăţământul superior Erasmus Mundus, care promovează Uniunea Europeană ca un centru de excelenţă în educaţie în întreaga lume prin programe de master de înaltă calitate.
Schimburile transnaţionale în învăţământul superior trebuie gestionate în baza calităţii şi valorilor academice şi s-a convenit să activeze într-un format comun în acest sens.
Unul dintre scopurile generale ale învăţământului superior este creşterea coeziunii sociale şi a echităţii. În acelaşi timp, există o nevoie bine definită pentru consultare în cadrul SEIS în ceea ce priveşte ţintele şi scopurile politicii sociale pentru studenţi.
S-au întreprins paşii pentru a alinia politicile naţionale la realizarea acestui scop şi instituţiile de învăţământ superior au fost încurajate să extindă posibilităţile formării continue la nivelul învăţământului superior, inclusiv prin recunoaşterea studiilor anterioare.
Necesitatea de a promova legături mai strânse şi importanţa cercetării ca o parte integrantă a învăţământului superior din Europa, implică completarea actualei structurări pe două cicluri a învăţământului superior prin includerea nivelului doctoral ca al treilea ciclu al Procesului de la Bologna.
În vederea realizării obiectivelor stabilite pentru anul 2010, este de aşteptat să se ia măsuri de analiză a progreselor obţinute în procesul Bologna, furnizându-se astfel informaţii referitoare la evoluţia procesului, oferind posibilitatea de a lua măsurile necesare îndeplinirii obiectivelor.

Asigurarea calităţii

Calitatea învăţământului superior s-a dovedit a fi fundamentul SEIS. Miniştrii educaţiei s-au angajat la Berlin să susţină dezvoltarea în continuare a sistemului de asigurare a calităţii la nivel instituţional, naţional şi european.
Astfel, sistemele naţionale de asigurare a calităţii trebuie să includă:
- definirea responsabilităţilor organelor şi instituţiilor implicate;
- evaluarea programelor sau instituţiilor, inclusiv evaluarea internă, analiza externă, participarea studenţilor şi publicarea rezultatelor;
- un sistem de acreditare, certificare sau proceduri compatibile;
- participarea internaţională, cooperarea şi organizarea reţelelor.

1.3.2 Definirea şi conferirea calităţii proceselor din Universităţi

Calitatea este şi o problemă a omului şi societăţii. Conceptul de calitate în domeniul învăţământului impune noi cerinţe şi standarde.
În învăţământ, necesităţile implicite trebuie identificate şi definite. Produsul oferit de învăţământ şi în speţă de învăţământul superior, este de natură imaterială, fiind furnizat societăţii sub formă de specialişti în diferite domenii, dar şi în cercetare ştiinţifică.
Calitatea în învăţământul superior trebuie privită ca excelenţă, fapt ce implică mai multe politici de managementul calităţii.
Conceptul de calitate în învăţământul superior presupune:
- elaborare de standarde academice, la nivel de predare şi cercetare ştiinţifică;
- programe de studii;
- resurse;
- suport academic şi oportunităţi diferite;
- activitate de cercetare ştiinţifică şi consultanţă;
- cooperare cu organisme ştiinţifice de la diferite nivele.
Calitatea procesului educaţional este generatoare de calitate pe termen lung, fiind considerată ca cea mai rentabilă investiţie în cadrul societăţii.
Pentru procesul educaţional, modul de constituire şi control al calităţii este mult diferit de celelalte domenii, deoarece acestea implică o definire foarte exactă sub aspectul organizării, conţinutului, conducerii şi impactului său asupra societăţii:
- instruirea candidaţilor;
- selectarea lor;
- formarea lor în universitate;
- validarea întregii activităţi;
- oferirea de servicii către societate de către absolvenţi;
- construirea reputaţiei procesului formativ.
Educaţia reprezintă un act de conştiinţă, de calitatea căruia depinde viitorul
societăţii. Sistemul educaţional este unul inerţial, de aceea investiţia în educaţie îşi regăseşte rezultatele numai pe termen mediu şi lung.
Abordarea târzie a managementului calităţii în învăţământul superior se explică prin existenţa unei calităţi intrinseci a procesului de învăţământ şi a cercetării ştiinţifice.
Universitatea este o structură instituţională care are la bază:
a. structura academică, care organizează şi desfăşoară procesul formativ;
b. structura administrativă, care este suportul pentru serviciile tehnice, financiare, sociale, etc..
Procesul formativ, asigurat de structura academică din universitate, este definit
de:
- societate şi ministerul de resort;
- corpul profesoral şi studenţi;
- procesul de predare şi învăţare care presupune: concepţie, organizare, management, dezvoltare şi modernizare.
Structura administrativă este definită de:
- logistică;
- personalul auxiliar;
- resursele financiare.
Fiecare dintre aceste structuri organizaţionale conferă la rândul lor calitate actului
formativ prin: pregătire, competenţă, concepţie, organizare, motivaţie, buget, servicii, management şi implicare.
Managementul structurii academice este realizat de:
- Senat (al cărui preşedinte este Rectorul);
- Colegiul Senatului ( rectori, prorectori, decani);
- Comisii ale Senatului;
- Consiliul Facultăţii(preşedinte este Decanul);
- Biroul de Conducere al Consiliului;
- Colectivul de Catedră (condus de Şeful de Catedră);
- Biroul Colectivului de Catedră.
Managementul administrativ este asigurat de:
- divizia administrativă;
- compartimente;
- servicii;
- birouri;
Clienţii universităţii sunt interni şi externi. Clienţii interni sunt, după caz: studenţii (cursanţi, masteranzi, doctoranzi etc) şi întregul personal al universităţii. Clienţii externi, după caz sunt: studenţii şi organizaţiile angajatoare (piaţa forţei de muncă), instituţiile finanţatoare, societatea în ansamblul său.
În acest context, calitatea unei universităţi (calitatea organizaţională) va fi determinată de calitatea proceselor şi de calitatea serviciilor educaţionale oferite.
Calitatea organizaţională este reprezentată de cultura organizaţională, structură, sisteme, facilităţi, management şi resurse umane.
Calitatea proceselor este reprezentată de: organizarea proceselor, informaţii, proceduri etc.
Calitatea serviciilor educaţionale depinde de:
- calitatea proceselor didactice;
- calitatea activităţilor de cercetare;
- calitatea altor servicii.

Fig. 1.2 Calitatea în învăţământul superior

Calitatea întregului proces depinde deci de calitatea fiecăreia din cele trei componente şi în mod esenţial de competenţa managerială a personalului de conducere de la cel mai înalt nivel. Toate trebuie să asigure îndeplinirea cerinţelor clienţilor interni şi externi. Astfel, se defineşte managementul calităţii unei universităţi ca fiind „conducerea calităţii în întreaga organizaţie”, printr-un mijloc denumit sistemul calităţii universităţii, adică un ansamblu de structuri organizaţionale, de procese şi resurse, care pentru implementare presupune:
- o politică a calităţii orientată spre clienţii interni şi externi;
- o structură organizaţională adecvată;
- o documentaţie adecvată;
- sistem informaţional care să permită detectarea disfuncţiilor;
- proceduri specifice de identificare a necesităţilor clienţilor;
- proceduri de măsurare a gradului de atingere a obiectivelor.

1.3.3 Caracteristicile specifice managementului calităţii în învăţământul superior

Caracteristicile specifice managementului calităţii în învăţământul superior se
referă la:
- calitatea prestaţiei didactice;
- activitatea ştiinţifică;
- pregătirea profesională;
- conduita universitară;
- libertatea opiniilor;
- participarea activă a personalului şi studenţilor la menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii actului educaţional;
- constituirea unei entităţi de managementul calităţii care:
• să definească şi să realizeze sistemul cadru pentru diferitele nivele organizaţionale ale universităţilor;
• să proiecteze şi implementeze sistemul de management al calităţii la nivelul universităţilor;
• să asigure auditul intern şi extern;
• să identifice obiectivele fundamentale ale managementului calităţii şi să elaboreze politicile calităţii;
• să acţioneze cu precădere în probleme ca: programe de studiu, predare, învăţare, auditare.

1.3.4 Mijloacele prin care se asigură calitatea în învăţământul superior

Mijloacele prin care se asigură calitatea în învăţământul superior sunt:

1. Recunoaşterea şi ierarhizarea pregătirii şi competenţei absolvenţilor;
2. Organizarea şi susţinerea procesului de pregătire universitară;
3. Constituirea de entităţi specifice de organizare, susţinere şi control al învăţământului universitar;
4. Pregătirea, selecţia şi motivarea viitorilor studenţi;
5. Selecţia, perfecţionarea, evaluarea şi motivarea corpului profesoral;
6. Formularea strategiei şi a setului de politici specifice procesului de învăţământ;
7. Definirea activităţilor concrete şi a cerinţelor de calitate specifice realizării strategiei universitare;
8. Orarul şi serviciile aferente procesului formativ (bibliotecă, campus etc);
9. Concepţia şi structurile manageriale ale universităţii;
10. Planurile de învăţământ şi conţinutul activităţilor de predare şi de aplicaţie;
11. Concepţia de transmitere a cunoştinţelor, modul de implicare a studenţilor, mijloacele şi tehnicile de predare şi evaluare a cunoştinţelor.
12. Constituirea de entităţi specifice modernizării, perfecţionării şi menţinerii procesului din universităţi;
13. Asigurarea logisticii (spaţii de învăţământ şi cazare, masă), sisteme de comunicare şi informatizare;
14. Asigurarea personalului auxiliar şi a resurselor financiare.
Toate aceste mijloace enumerate sunt responsabile de definirea şi conferirea
calităţii proceselor din universităţi şi sunt realizate prin intermediul unor instrumente ca structuri şi forme de reglementare şi control a calităţii procesului formativ universitar.
Ca structuri şi forme de reglementare se pot enumera:
- Ministere (direcţii, oficii, servicii);
- Structuri manageriale;
- Legi, normative, regulamente, reguli, oferte, prevederi, planuri, strategii, bugete etc.
Procesele gestionate de aceste structuri sunt:
- procese de instruire şi educare;
- procese de cercetare şi dezvoltare;
- procese de service;
- procese conexe.
Structurile instituţionale, managementul instituţional şi administrativ, instrumen-
tele de implementare au un rol important în explicarea calităţii din învăţământul superior într-o manieră specifică. Aceste explicaţii şi interpretări necesită însă o concretizare şi în funcţie de particularităţile şi caracteristicile produsului final (absolventul) şi de clienţii interni şi externi ai universităţii. Absolventul, ca produs al universităţii, este în unanimitate acceptat astăzi ca fiind „valoarea adăugată/competenţă/competenţă culturală”.
Universitatea, asociată produsului său în contextul calităţii, este o organizaţie prestatoare de servicii profesionale (instruire, educaţie) şi ştiinţifice (cercetare, dezvoltare, studii).
Punerea în practică (implementarea) acestui sistem al calităţii, de către
Universităţile din România va presupune structuri organizatorice care trebuie să integreze alături de managementul academic şi managementul administrativ. Misiunea unui astfel de structuri universitare va fi aceea de a declara specificul activităţilor pe care le va întreprinde şi orientarea managementului în viitor.
Viziunea strategică a acestei structuri trebuie să ţină cont de:
- ce doreşte personalul didactic;
- ce doresc managerii (Senatul, Rectorii, Decanii, Consiliile facultăţilor, Şefii de Catedră);
- ce pot face managerii şi personalul didactic.

1.3.5 Necesitatea introducerii sistemelor de managementul calităţii în
învăţământul superior

Proiectarea şi implementarea sistemului de managementul calităţii în învăţământul superior este necesară deoarece:
a. educaţia reprezintă un obiectiv de prioritate naţională;
b. a scăzut calitatea procesului educaţional la toate nivelele de învăţământ;
c. complexitatea procesului de instruire în condiţiile globalizării pieţei muncii necesită un model de conducere eficient;
d. noncalitatea procesului educaţional are un mare impact asupra activităţilor socio-economice.
În acest context şi ţinând cont de experienţa ţărilor Uniunii Europene care aplică
sisteme de managementul calităţii în învăţământul superior, necesitatea introducerii acestora este susţinută de:
A. baze legale (constituirea unor entităţi la nivel naţional – Minister, Agenţie, Consiliu);
B. descentralizare în sistemul de învăţământ (cerută de creşterea numărului de studenţi şi universităţi publice şi private);
C. grija pentru bunul public (în general, sistemele de învăţământ sunt caracterizate de o susţinere financiară din partea statului, fapt pentru care trebuie să existe o preocupare pentru felul cum se cheltuiesc aceşti bani);
D. soluţia (legea managementului calităţii în învăţământ şi entitatea care să gestioneze implementarea acestei legi).

1.3.5.1 Obiectivele implementării unui sistem de managementul calităţii în
învăţământul superior

Obiectivele implementării unui sistem de managementul calităţii în învăţământul superior:
- îmbunătăţirea eficienţei procesului de predare-învăţare (diplome recunoscute peste graniţă);
- îmbunătăţirea imaginii universităţii pe plan intern şi extern;
- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă pentru toţi participanţii la procesul formativ;
- creşterea transparenţei structurii organizaţionale a modului de abordare a proceselor din Universitate;
- simplificare şi debirocratizarea proceselor administrative;
- îmbunătăţirea comunicării pe verticală şi orizontală;
- creşterea motivaţiilor angajaţilor din universitate.

1.3.5.2 Cadrul conceptual al sistemului de management al calităţii în
universităţi

Cadrul conceptual al sistemului de management al calităţii în universităţi presupune:
- alegerea unui model de sistem de management al calităţii adecvat;
- structurile şi formele de reglementare care definesc, conferă şi controlează calitatea în învăţământul superior;
- definirea produsului universităţii;
- definirea principalelor procese din universităţi;
- definirea clienţilor universităţii;
- definirea sistemului calităţii unei universităţi;
- asigurarea financiară: pe baza unui algoritm global sau pe criterii obiective care să ţină cont de rezultatele studenţilor, de cadrele didactice, de centrelor de cercetare, inovare, IT etc, ale serviciilor din universitate care participă la realizarea scopului şi obiectivelor calităţii (aplicarea continuă a ciclului PDCA – Deming):
• conceperea şi planificarea calităţii;
• realizările planificate;
• analiza, evaluarea şi măsurarea calităţii;
• îmbunătăţirea continuă a calităţii.
- deschiderea de oportunităţi pentru o colaborare şi recunoaştere internaţională a universităţii;
- implicarea studenţilor în toate procesele din universitate;
- alegerea unui model de sistem al managementului calităţii care să fie adecvat universităţilor;
În baza celor prezentate, principalele etape pe care trebuie să le îndeplinească o universitate pentru proiectarea, implementarea şi certificarea unui sistem de manegement al calităţii sunt:
- definirea structurii organizatorice a universităţii referitoare la calitate;
- definirea cadrului conceptual şi a modelului de sistem de management al calităţii ce urmează a fi proiectat;
- implementarea sistemului de management al calităţii la nivel de universitate, facultăţi şi catedre;
- realizarea auditului intern al calităţii şi a analizei efectuată de management;
- certificarea sistemului de management al calităţii.
În detaliu, aceste etape se prezintă astfel:
A. Definirea şi planificarea
- definirea proiectului;
- decizia managementului;
- numirea echipei proiectului;
- estimarea costurilor;
- planificarea estimativă.

B. Analiza
- comparaţie între situaţia existentă şi cea prognozată;
- documentaţia existentă;
- cerinţe externe de la clienţii externi (beneficiari)
C. Definirea concepţiei
- obiectivelor calităţii;
- plan de măsuri;
- elaborarea manualului calităţii;
- sistemul documentelor necesare;
- conceptul de instruire a personalului.
D. Realizarea
- construirea sistemului de management al calităţii;
- elaborarea documentelor;
- instruirea personalului;
- introducerea sistemului de management al calităţii.
E. Analiza rezultatelor
- audituri interne în toate departamentele şi compartimentele;
- analiza şi evaluarea sistemului de către management;
- audituri externe.
F. Întreţinerea şi perfecţionarea
- perfecţionarea continuă a sistemului de management al calităţii;
- simplificarea şi optimizarea procedurilor şi proceselor.

1.3..5.3 Auditul calităţii

Auditul calităţii academice trebuie să aibe în vedere:
- structura şi conţinutul cursurilor şi programelor de studii;
- activitatea de predare/învăţare;
- selectarea, formarea şi evaluarea studenţilor;
- examinarea studenţilor;
- standardele academice;
- sisteme de corectare şi verificare;
- diseminarea informaţiilor privind activităţile şi rezultatele universităţii.

1.3.5.4 Aplicaţie la introducerea unui sistem de management al calităţii în universitate şi la nivel de catedră

a. Conţinutul Manualului calităţii;
b. Procedurile de sistem;
c. Proceduri operaţionale/instrucţiuni de lucru.

Manualul calităţii are în vedere tipurile de activităţi (procese) desfăşurate în
Universitate.

Procedurile de sistem:
- analiza, avizarea şi aprobarea conţinutului cursurilor şi activităţilor de laborator;
- planificarea şi urmărirea activităţilor didactice;
- controlul activităţilor didactice;
- controlul documentelor activităţilor didactice şi administrative;
- neconformităţi şi acţiuni corective didactice şi administrative;
- analiza şi aprobarea temelor de cercetare, proiecte de diplomă, masterat, doctorat şi a contractelor;
- planificarea şi urmărirea activităţilor de proiectare/cercetare;
- controlul documentelor activităţilor de proiectare/cercetare;
- implementarea şi controlul activităţilor de încercare/măsurare;
- neconformităţi şi acţiuni corective de proiectare/cercetare/încercare;
- revizii interne;
- înregistrări;
- testarea, omologarea, utilizarea şi perfecţionarea personalului.
Proceduri operaţionale/instrucţiuni:
- elaborare/editare cursuri;
- elaborare/editare lucrări de laborator;
- susţinere/desfăşurare a cursurilor;
- conducere/desfăşurare a lucrărilor de laborator;
- întocmirea referatelor de laborator;
- verificarea cunoştinţelor predate/dobândite;
- întocmirea documentelor de înregistrare a încercărilor/măsurătorilor;
- desfăşuarea demonstraţiilor practice cu caracter didactic;
- încercări distructive;
- încercări nedistructive;
- întreţinerea şi verificarea echipamentelor;
- întocmirea statelor de funcţii didactice;
- întocmirea programelor analitice;
- întocmirea planurilor de învăţământ;
- întocmirea orarelor;
- examinarea şi notarea studenţilor;
- selecţia de personal tehnic/administrativ;
- desfăşurarea şedinţelor de catedră.

1.3.6. Modele de sistem de Managementul Calităţii adecvate pentru
Învăţământul Superior

Până în prezent, nu există prevederi standard pentru organizarea sistemului instituţional de management al calităţii, universităţile având posibilitatea să-şi adopte modele de sistem de managementul calităţii în funcţie de posibilităţi şi nevoi, dar care să răspundă la următoarele probleme:
- să fie orientate spre rezultate;
- procesul de evaluare să fie privit de evaluaţi şi evaluatori prin prisma învăţării;
- nu sunt predefiniţi indicatori şi criterii pentru aprecierea calităţii;
- să ofere o transparenţă corespunzătoare pentru autorităţile de reglementare şi pentru studenţi;
- să ofere o transparenţă a proceselor şi gestiunii interne a universităţii;
Modelele diferă de la o ţară la alta şi chiar de la universitate la universitate.
Principalele modele pentru care au optat unele ţări din UE sunt:

1. Modelul ISO 9000

Modelul ISO 9000 are la bază noua serie de standarde ISO 9000/2000. Principiul esenţial al managementului calităţii conform acestui model se bazează pe descompunerea organizaţiei intr-o manieră arborescentă, până la cel mai simplu nivel de execuţie..
Modelul impune un sistem în care abordarea este bazată pe procese şi în care orice disfuncţie este depistată prin feed-back şi corectată la timp.
Modelul şi-a dovedit eficienţa pentru un număr mare de organizaţii, din orice domeniu în care vigoarea execuţiei este elementul esenţial al calităţii.
În învăţământ, aplicarea acestui model este în general selectivă, deoarece:
a. procesele sunt specifice:
- procesul educativ (complex cu implicaţii în formarea şi dezvoltarea personalităţii umane);
- procesul de instruire (proces de execuţie, cu intrări şi ieşiri).
b. o altă dificultate în aplicarea modelului ISO în învăţământ este legată de alegerea structurilor de conducere cu prerogative separate pentru fiecare funcţie. Acest mod diferă mult de cele din organizaţiile economice orientate spre profit.
Ca urmare a acestor dificultăţi, modelul ISO 9000 este utilizat în mică măsură, în sistemul de învăţământ.

2. Modelul bazat pe evaluare

Modelul bazat pe evaluare se bazează pe autoevaluarea realizată de către o
echipă de auditori din cadrul universităţii evaluate, urmată de acţiuni corective.
Se analizează toate aspectele care conferă calitatea universităţii, pe baza unui sistem de chestionare, prelucrări statistice şi a unei liste de verificări, în urma cărora se emite un raport de autoevaluare.
În baza acestui raport, o comisie externă independentă face o analiză complexă care include:
- analiza raportului de autoevaluare;
- verificarea celor declarate la faţa locului;
- emiterea raportului final de evaluare;
- publicarea raportului.
În urma evaluării a peste cincizeci de instituţii de învăţământ superior din peste
douăzeci de ţări, s-a elaborat o metodologie completă de evaluare şi o listă de verificări de referinţă pentru autoevaluare.

În Anglia, autoevaluarea instituţiilor de învăţământ superior a condus la elaborarea unui ghid, care cuprinde aspectele detaliate privind autoevaluarea, cât şi o serie de principii şi standarde privind calitatea în învăţământul superior din Anglia.
Acest model este adaptabil de universităţi ca atare sau poate constitui o sursă de inspiraţie pentru crearea unui model propriu universităţii în cauză.
Ghidul de autoevaluare cuprinde:
- regulamente pentru programele de curs;
- obiectivele cursurilor;
- mijloace şi resurse disponibile pentru atingerea obiectivelor;
- adecvarea activităţii academice la standardele universitare şi profesionale;
- îmbunătăţirea continuă a proceselor formative;
- măsuri speciale pentru controlul calităţii (se asigură implementarea obiectivelor procesului didactic);
- evaluarea de către organisme descentralizate ale ministerului de resort;
- sfaturile şi recomandările unor grupuri de specialişti de aceeaşi calificare;
- validarea deciziilor privind planificarea şi conformitatea cursurilor cu cerinţele standardelor de performanţă definite prin programele de studii ale universităţilor;
- procese de validare, monitorizare şi analiză a proceselor didactice formative;structuri de managementul calităţii de tipul: Consiliul Academic, Comitetul pentru planificare strategică;
- comitetul pentru managementul calităţii;
- comitetul pentru programe studenţi;
- comitetul pentru programe de cercetare şi postuniversitare;
- grup de lucru pentru desemnarea examinatorilor interni şi externi;
- comisie pentru analiza cursurilor universitare;
- colegiul de examinatori pentru cursurile univerersitare;
- grup executiv format din prorectori, director cu relaţii externe, director cu personalul, responsabilul cu managementul calităţii.
Acest grup primeşte delegare din partea Rectorului pentru o serie de activităţi specifice managementului universitar, inclusiv managementul calităţii.
- director de programe pentru studenţi;
- şeful de departament/catedră;
- organizatorul de curs;
- secretariatul academic, care administrează procedurile de managementul calităţii ale universităţii;
- proceduri (proceduri pentru procesul formativ: aprobare de curs, analize de catedră, departamente, analize de curs, modificări de curs, monitorizare anuală, aspecte de colaborare) şi documente ale calităţii (constituirea grupurilor de validare şi analize, documente pentru cursuri supuse validării, manualul cursului, observaţii pentru grupurile de validare, materiale suport pentru analizele catedrelor şi departamentelor, materiale suport pentru analizele de curs, dezvoltarea cursului la nivel de catedră, dezvoltarea programelor pentru studenţi, criterii pentru desemnarea examinatorilor externi, formulare pentru aprobare de cursuri, criterii de colaborare).

3. Modelul total prin calitate (TQM)

Modelul total prin calitate se bazează pe metoda evaluării, având ca mod de
abordare managementul prin obiective. Acest model constă într-un set de obiective şi subobiective adoptate de universităţi, care întocmesc listele de verificări şi sunt stabilite în directă corelare cu cerinţele clienţilor.
Modul de atingere a obiectivelor urmează principiile TQM: organizare internă, lucrul în echipă, ciclul PDCA, analiza procesului şi a metodelor, măsurarea indicatorilor de calitate asociaţi obiectivelor, identificarea cauzelor, definirea măsurilor corective.
O abordare TQM agreată de multe universităţi este bazată pe modelul Premiului European pentru Calitate, care utilizează nouă componente ale excelenţei în afaceri (cinci componente reprezintă premisele calităţii şi patru reprezintă rezultatele organizaţiei). Punctajele rezultate din evaluarea acestor nouă componente prin însumare dau măsura calităţii în organizaţia respectivă (fig.1.2).

Fig.1.2 Modelul Premiului European pentru Calitate

Concluzii

• Managementul calităţii în învăţământul superior reprezintă o reală şi strictă necesitate, iar un sistem instituţional de management al calităţii este necesar şi pentru a asigura calitatea şi dezvoltarea viitoare a tuturor proceselor din universitate: predarea şi studierea, activităţile de cercetare, funcţiile manageriale, recunoaşterea academică, politica europeană/internaţională; în plus, structura procesului educaţional a evoluat de la focusarea lui pe profesori, la cea pe dialogul profesor-student şi la folosirea interactivă a resurselor de cunoştinţe: profesor – student – resurse.
• Introducerea sistemului de management al calităţii în universităţi va permite acestora să înveţe despre ele însăşi, să se autocunoască, să facă imbunătăţiri şi schimbări (managementul schimbării), acolo unde este necesar să interacţioneze eficient cu mediul extern, naţional şi internaţional.
• Prin aplicarea unui model de sistem de management al calităţii se urmăreşte crearea unei culturi pentru calitate. Implementarea unui sistem de management al calităţii în universităţi trebuie corelată cu planificarea strategică de lungă durată, cu resursele financiare şi umane şi dezvoltarea continuă a universităţii.
• Finanţarea implementării sistemului de management al calităţii în universitate nu implică alocări suplimentare de fonduri, ci se recomandă un procent de 2-5% din fondurile alocate universităţii.
• Studenţii reprezintă actorii foarte importanţi în implementarea sistemului de management al calităţii, deoarece sprijinul acordat de stat nu mai este atât de consistent; ei sunt importanţi în procesul de predare-învăţare şi în luarea deciziilor ce vizează activitatea universităţii.
• Evaluarea instituţională imprimă procesului de management şi de îmbunătăţire a calităţii un caracter continuu (perioada de 3-5 ani dintre două evaluări reprezintă cel mai mare câştig al implementării sistemului de management al calităţii). Ea implică evaluarea cadrelor didactice, a studenţilor şi a resurselor alocate, precum şi a interacţiunii dintre ele.
Introducerea chestionarelor de evaluare a cursurilor şi profesorilor de către studenţi constituie o cerinţă a managemntului calităţii.
• Rezultatele evaluărilor sunt făcute publice, ceea ce conduce la implicarea tuturor actorilor, într-un fel sau altul la viaţa universitară.
• Majoritatea instituţiilor de învăţământ superior din UE au implementat un sistem de management al calităţii pe baza propriei opţiuni, dezvoltând astfel structuri organizaţionale specifice.
• Universităţile româneşti vor juca un rol important în construcţia unui spaţiu european al educaţiei academice cu obiective ca:
- declaraţia de la Bologna (19iunie 1999);
- adoptarea unui sistem compatibil/echivalent de certificate şi diplome universitare;
- adoptarea programelor de formă scurtă şi lungă;
- introducerea sistemului de credite pentru promovarea mobilităţii studenţilor;
- dezvoltarea curriculum-ului, mobilităţii, programelor integrate de studiu, formare şi cercetare.
• Mecanismele şi cuantumul finanţării bugetare şi extrabugetare sunt elemente
importante în crearea unei baze de start pentru calitate.
• Prin OG 59/30.01.2000 (43/31.01.2000) s-a înfiinţat Consiliul Naţional al Managementului Calităţii al Ministerului Educaţiei Naţionale, care va evalua şi certifica conformitatea sistemelor de management al calităţii în învăţământul superior.
În acest scop se impune:
- redimensionarea funcţională a universităţilor;
- dezvoltarea autonomiei universitare şi elaborarea de planuri strategice de dezvoltare instituţională (management strategic).
• Un învăţământ de calitate este acela în care instituţiile şi programele lor de studii:
- demonstrază capacităţi de realizare, în contexte diverse, a obiectivelor planificate;
- satisfac exigenţele şi aşteptările beneficiarilor interni şi externi;
- garantează realizarea standardelor şi normelor de calitate.
• Managementul calităţii în învăţământul superior trebuie să fie raportat la un
set comun de standarde, standarde de referinţă, norme şi indicatori de performanţă:
- standardul reprezintă o descriere de cerinţe, formulate ca reguli sau rezultate, care definesc nivelul minim de realizare a unei activităţi;
- standardul de referinţă descrie cerinţe care definesc un nivel optim de realizare a unei activităţi, pe baza celor mai bune practici existente fie la nivel naţional, fie european sau mondial (benchmark);
- norma reprezintă un set de reguli utilizate în certificarea rezultatelor învăţării sau în acreditarea furnizorilor serviciilor educaţionale;
- indicatorii de performanţă reprezintă un instrument de evaluare şi măsurare a gradului de realizare a unei activităţi prin raportare la standarde şi standarde de referinţă;
• Cadrul Instituţional pentru managementul calităţii în educaţie se preconizează a
fi Agenţia Naţională pentru Managementul Calităţii în Educaţie.
• Proiectarea şi implementarea sistemului de management al calităţii în universităţi este bazat pe următoarele concepte ale calităţii:
- calitatea ca excelenţă;
- calitatea ca adecvare la scop;
- calitatea ca transformare;
- calitatea ca prag sau standard minim.
În România, se lucrează la Legea de Asigurare a Calităţii în Educaţie, care se va aplica în toate instituţiile, indiferent de tip, nivel sau formă de organizare.

Omul de afaceri a cumpărat rafinăria cu 50 de milioane de dolari, în 2000, tocmai pentru că şi-a asumat plata restanţelor ei la stat, transformate însă de guvernarea PSD în obligaţiuni.

Sursa: Razvan Valcaneantu1 /2.
DINU PATRICIULa 10 ani de la privatizarea companiei Petromidia, datoriile companiei la stat încă nu sunt achitate şi nici nu vor fi prea curând. Ministrul finanţelor, Sebastian Vlădescu, a anunţat ieri, într- un interviu acordat Bloomberg, că guvernul este dispus să negocieze prelungirea termenului de plată a datoriilor Rompetrol. Asta pentru că statul nu este interesat să redevină acţionar al companiei, mai ales unul minoritar.

Termenul final până la care grupul Rompetrol are de achitat 603 milioane de dolari asumate în 2003 expiră la 30 septembrie.

Mâna largă a statului

În luna august, Rompetrol, controlat din 2007 de grupul petrolier de stat din Kazahstan KazMunaiGaz, a achitat deja în conturile statului suma de 71 de milioane de dolari, sumă care îi permite să păstreze controlul asupra companiei, în cazul în care, pentru restul datoriei, statul ar fi devenit acţionar la Rompetrol Rafinare (Petromidia).

Povestea Petromidiei şi a datoriilor acesteia este extrem de încâlcită. Începe din octombrie 2000, când Dinu Patriciu, prin Rompetrol Group Olanda, câştigă privatizarea rafinăriei.

“În contractul de privatizare dintre Fondul Proprietăţii de Stat (FPS) şi Rompetrol, Rompetrol s-a angajat să plătească integral datoriile Petromidiei la buget şi fosta Bancorex, de aceea a cumpărat rafinăria la preţ mai mic”, ne-a declarat Radu Sârbu, preşedintele de atunci al FPS.

Astfel, Rompetrol a plătit, în trei rate, 50,5 milioane de dolari pe o companie care valora 700-800 de milioane de dolari, potrivit lui Sârbu.

Datoriile asumate atunci erau de 340 de milioane de dolari şi, adunând investiţiile angajate de 225 de milioane de dolari, valoarea tranzacţiei se ridica la 615 milioane de dolari.

Vremuri noi

Sârbu nu a precizat care a fost termenul prevăzut în contractul de privatizare pentru plata datoriilor, dar a spus că, de obicei, termenul era de cinci ani. La trei ani de la semnarea contractului de privatizare, în 2003, sub semnătura premierului Adrian Năstase şi al ministrului finanţelor Mihai Tănăsescu, toate datoriile şi penalităţile sunt transformate în obligaţiuni purtătoare de dobândă şi cu scadenţă la şapte ani.

Contactat de EVZ, Mihai Tănăsescu a declarat că termenul de şapte ani a fost decis de parlament. Întrebat de ce datoriile au fost transformate în obligaţiuni, Tănăsescu a răspuns că “la momentul respectiv aceste datorii acumulate puteau să fie plătite dacă era posibil. Se pare că nu era”.

STRATEGIE

Statul, generos la ştergerea datoriilor

Cum s-a ajuns la soluţia obligaţiunilor? Potrivit lui Mihai Tănăsescu, au fost câteva variante în lucru atunci, printre care închiderea companiei, transformarea datoriilor în acţiuni sau în obligaţiuni. S-a ales ultima soluţie, “considerată cea mai bună la momentul respectiv”.

“Problema e în 2007, când i s-a admis să nu mai fie supravegheată de Autoritatea pentru Valorificarea Activelor Statului şi i s-a dat voie să se vândă”, a completat Tănăsescu.

De menţionat că ordonanţa a devenit lege în 2005, când a fost promulgată de Traian Băsescu, iar permisiunea de a vinde Petromidia i-a fost acordată lui Patriciu în 2007 în timpul mandatului lui Călin Popescu-Tăriceanu.

Facilităţi fiscale

Mai trebuie menţionat că la privatizare compania a mai primit o serie de facilităţi, prin Ordonanţa 248/2000, semnată, printre alţii, de Mugur Isărescu, atunci premier, şi de preşedintele Consiliului de administraţie al FPS, Radu Sârbu.

“Se vor acorda prin hotărâre a guvernului facilităţi la plata unor obligaţii bugetare şi a altor obligaţii către Ministerul Finanţelor”. Lista facilităţilor nu este însă cunoscută public. Radu Sârbu spune că probabil a fost vorba de eşalonarea datoriilor şi ştergerea penalităţilor, aşa cum se obişnuia în acea vreme.

De altfel, dacă ne uităm în urmă, nu există mare privatizare în care statul să nu fi acordat facilităţi fiscale majore. Fie vorbim de Rafo, Sidex, Alro, Petrom, privatizarea acestora a stârnit ample scandaluri de presă.

La privatizarea rafinăriei Rafo Oneşti, de pildă, premierul Adrian Năstate aprobă “stingerea, prin conversia în acţiuni, care vor fi vândute investitorului strategic”, a unor creanţe ale statului asupra societăţii însemnând impozite, taxe şi alte venituri bugetare.

Şi e doar un exemplu de facilitate fiscală. Aceeaşi procedură a fost aprobată şi la Sidex Galaţi, privatizată cu LNM Holdings, în 2001, care a beneficiat şi de stingerea debitelor societăţii către societăţile de stat Electrica, Termoelectrica, Romgaz, Distrigaz Sud sau CFR Marfă. Sidex a beneficiat de ştergerea unor datorii egale cu cea a Rompetrol, de 600 milioane dolari.

Rămân în discuţie şi preţurile mici pe care statul le-a încasat din vânzarea companiilor. Celebră este vânzarea Alro Slatina, cel mai mare producător de aluminiu din Europa de Est. Deşi giganţi mondiali ca Pechiney (Franţa), Alcan (Canada), Alcoa (SUA) au vrut compania, statul a cedat controlul pentru 11,4 milioane dolari.

Garanţii pentru Rafo

Pe de altă parte, statul continuă să acorde facilităţi. Recent, a decis să dea răgaz un an companiei americane Ford la realizarea obligaţiilor de investiţii asumate la privatizarea Automobile Craiova.

Oficialii Ford dau vina pe criză şi vor fi scutiţi şi de plata penalităţilor, între 3 şi 14 milioane euro, declarând că “este în interesul tuturor ca aceşti bani să fie investiţi în uzină şi nu cheltuiţi altfel”. De menţionat şi că guvernul pregăteşte acordarea unor garanţii de 330 milioane euro pentru Rafo Oneşti.

Chiar dacă, în România, creditele sunt scumpe, IMM-urile dau faliment în lanţ, iar şomajul este în floare, mai sunt afaceri care merg bine, cât şi segmente de piaţă încă neexploatate. Francizele, distribuţia, consultanţa şi IT-ul sunt doar câteva domenii unde îţi poţi deschide o afacere cu cel mult 10.000 de euro.

Florin Pogonaru, preşedintele Asociaţiei Oamenilor de Afaceri din România (AOAR), consideră că printre cele mai bune afaceri care se pot face, pe fond de criză, cu 10.000 de euro, sunt francizele şi distribuţia. Astfel, una dintre cele mai interesante investiţii este, în acest moment, o franciză de training, in contextul în care sunt fonduri europene destinate acestui gen de business.

Un alt business profitabil pe timp de criză este reprezentat de firmele specializate în recuperarea creanţelor. „După o explozie a creditelor, acordate uneori necontrolat, ne aşteptăm în perioada următoare la întârzieri ale plăţilor. Prin urmare, firmele specializate în recuperarea creanţelor vor avea un volum de muncă consistent”, a explicat Ionuţ Maftei, senior consultant la Ensight Management.

Maftei mai spune că şi domeniul consultanţei va avea de câştigat, în special acel segment care se ocupă cu analiza şi optimizarea financiară a companiilor. În ceea ce priveşte finanţarea, investiţiile în servicii (contabilitate, fiscalitate, IT), dar şi consultanţa sau marketing-ul, ar putea sa se încadreze în categoria „ieftin de pornit”.

„Vulnerabilităţile unui start-up în perioada actuală ţin, în primul rând, de identificarea surselor de finanţare. De asemenea, trebuie luată în calcul marja profitului mai scazută şi concurenţa neloială. Domeniile în care afacerile rezistă mai bine pe timp de criză sunt domeniul farmaceutic, îngrijirea medicală, dar şi industria alimentară, dacă vorbim de produse de criză, ieftine şi bune”, a explicat Ionuţ Maftei.

În timpul crizelor economice, domeniile cel mai puţin afectate sunt cele stabile sau cele care au clienţi „captivi” – producţia bunurilor de bază, industria tutunului, energie, servicii publice, servicii medicale, mai susţine Maftei.

Ajută împrumutul de la FMI mediul de business?

După unele voci, împrumutul de la FMI face mai mult rău decât bine României, meritul lui fiind acela de a ameliora situaţia doar pe termen scurt. După alţii, aceşti bani ajută semnificativ economia românească.

Florin Pogonaru este de părere că împrumutul de la FMI e necesar şi benefic pentru mediul de afaceri. „Rolul banilor de la FMI a fost să stabilizeze panica ce deja apăruse în mediul de afaceri românesc”, susţine el.

In loc sa va intrebati “Ce fel de afacere mi-as dori sa incep?”, adevarata intrebare ar trebui sa fie “Cine as vrea sa devin?” Antreprenorii au formulat astfel intrebarea, schimbandu-se intai pe ei insisi. Cei mai de succes antreprenori va vor confirma ca in munca lor, petrec mai mult timp incercand sa isi creasca increderea in propriile forte si sa gaseasca metode pentru depasirea temerilor, decat muncind la balante si planuri de marketing.

Cele mai importante calitati pentru un antreprenor, care le influenteaza si pe celelalte, sunt acelea care implica controlul asupra a ceea ce gandesti. Adesea, teama si gandurile negative ne tin pe loc de la indeplinirea a ceea ce ne-am propus. Insa daca va impuneti sa vedeti lumea din prisma posibilitatilor si nu a obstacolelor si a imposibilitatilor si daca puteti invata cum sa “resetati butonul mental” atunci cand gandurile negative va invadeaza, asta inseamna ca sunteti pe drumul cel bun si intr-o continua crestere.

In procesul meu de dezvoltare personala, am descoperit strategii care va vor ajuta sa va indepliniti telurile.

Intrebati-va mereu “Ce-ar fi daca?” si “De ce nu?”
Acestea sunt intrebarile mele preferate din categoria “resetarii mentale”. Din pacate, in societatea noastra, suntem conditionati sa spunem mai degraba oamenilor de ce nu ar merge ceva in loc sa explicam de ce ar functiona acel lucru. Suntem de asemenea conditionati sa oferim motive pentru care visul cuiva nu ar putea niciodata sa devina realitate in loc sa vedem cat de minunat este acel ideal daca s-ar implini – si sa sprijinim demararea proiectului pentru a ajuta acea pesoana sa ajunga la rezultate mai repede.

La fel ca cineva care vrea sa inventeze ceva nou in mod constant, eu ma intalnesc zilnic cu asta. Obisnuiam sa permit acestui fapt sa ma afecteze. Am lasat indoiala sa se instaleze in gandurile mele si am ajuns chiar sa imi las deoparte ideile. Mi-am aparat ideile la intalnirile unde mergeam pana cand am realizat ca, facand asta, le permiteam celorlalti sa mi le contrazica. Asa ca, intr-o zi, am decis sa imi schimb strategia. Atunci cand persoana de langa mine mi-a spus ca proiectul meu nu va avea succes, m-am uitat la el si i-am zis: “Dar daca va avea? Daca intreaga industrie se va schimba, iar tu ai avea sansa sa fii parte a acestui eveniment si spui nu – cum te-ai simti?” Atmosfera de la acea intalnire s-a schimbat imediat, iar eu am capatat noi puteri. Am realizat in acel moment ca, punand aceste intrebari, i-am provoaca pe ceilalti sa vada situatia dintr-o alta perspectiva; le-am deschis ochii spre noi oportunitati.

Adesea, numai temerile si obiectiile noastre ne opresc sa impartasim ideile cu cei din jurul nostru. Antrenandu-ne creierul sa gandesca constant in termeni de oportunitate, iar apoi, invatandu-i pe ceilalti sa faca acelasi lucru, este una din cele mai importante calitati pe care le puteti folosi in drumul catre succes.

Daca va este teama, regretati mai mult decat daca aveti un esec
Teama de esec este fireasca, iar de cele mai multe ori, se mareste odata cu inaintarea noastra in varsta. Devenim mai sensibili atunci cand simtim presiune asupra noastra si astfel teama se infiltreaza in vietile noastre. Ganditi-va de cate ori nu ati facut ceva ce va doreati cu adevarat, din cauza fricii de esec, de teama de a nu dezamagi pe cineva sau pur si simplu de teama de a nu parea ridicol. Sunt sigur ca toti ne putem gandi la astfel de moment – eu pot cu siguranta.

Am venit mereu cu idei noi, insa nu le-am pus in aplicare de teama ca nu as fi stiut cum sa procedez si as fi esuat. Dar le vedeam din ce in ce mai des aplicate si fructificate de altii. Am realizat atunci ca sentimentul de regret pe care il aveam de fiecare data cand se intampla asta era mai pronuntat decat daca as fi incercat si as fi esuat. Cel putin, astfel as fi castigat ceva experienta.

De fiecare data cand lasati teama sa va opreasca din indeplinirea unui ideal, ganditi-va cat de mult veti regreta si lasati acest sentiment sa fie instrumentul de masurare a pasiunii pentru proiectul pe care vreti sa il urmati. Dezvoltati o relatie sanatoasa cu teama; lasati-o sa fie motorul catre succes, nu catre regret.

Nu judecati. Inspirati-va!
Inspiratia este samanta pasiunii si a inovatiei. Judecand, ne limitam perspectivele de a vedea lucrurile. Suntem conditionati sa judecam: bine sau rau, negru sau alb. Dar daca ne obligam sa observam lumea din jurul nostru si incercam sa fim inspirati de ceea ce observam, vor aparea rapid mai multe oportunitati langa noi. Incepe sa vezi lucrurile asa cum pot fi, nu asa cum sunt!

Oamenii cu adevarat de succes sunt inspirati tot timpul. Pasiunea va va oferi mereu mai multa forta si dorinta sa razbateti teama si obstacolele, fara sa lasati ceva sa stea in calea fericirii de a va vedea visele devenite realitate. Data viitoare cand veti vedea pe cineva despre care in mod normal v-ati fi intrebat – pe un ton judecator – “de ce face asta?”, ganditi-va sa abordati situatia cu interes si curiozitate si sa reformulati – “ma intreb de ce face asa?”. Lasati-va imaginatia sa inceapa procesul de inspiratie.

Succesul vine de la cei care au mintea setata pe obtinerea succesului. Nu va lasati prinsi in detalii tehnice despre care poate nu stiti ca v-ar putea impiedica sa va atingeti tinta; aceste lucruri le puteti invata repede de la altii. In schimb, concentrati-va energia pe transformarea de sine care va va da forta interioara sa priviti orice obstacol spunand: “Nu exista problema care nu poate fi rezolvata si nimic nu ma va opri sa imi indeplinesc visul!”.

“Omul care calatoreste mult a fost interesat in posibilitatea ca bomba sa treaca pe avionul lui.El a determinat probabilitatea acestea,a gasit asta a fi josnic,dar nu destul de josnic pentru el ; deci acum el intotdeauna calatoreste cu bomba in geanta sa.Motivul lui fiind ca probabilitatea existentii a doua bombe pe avion ar fi infim.”
Quote by John Paulos

Omul a luat strategia de a se apropia de riscul in management : El a identificat riscurile,natura lor,pozitia si probabilitatea.
In acelasi fel,o busness sau financiar institutie trebuie sa balanseze aceste riscuri intre riscul financiar si busness riscul.Managementul trebuie decida cit de mult busness risc poate sa absoarba si corespunzator cit se mult risc financiar poate sa absoarba.Deasemenea managementul ar trebui sa fie responsabil de selectarea celui mai bun mix intre riscul financiar si busness risc.
Busness riscul poate fi definit ca ridicarea riscului din incertitudini despre cheltuieli si operatii cu bani gheata,si cum fara raport investitiile sunt finansate.Riscul financiar este inerent in miscarea de interese si masura comertului strain.Aceasta deasemenea include riscul de lichidare sau incapacitatea de a intoarce datoria.
Corporatiile intotdeauna vor absoarbe careva expuneri accidentale.Aceasta a avut loc in incinta competitiei.Spre exemplu ar putea fi vindute contractele dominate in conturile exotice,care sunt greu de le oprit si adesea fluctuate salbatic.O alta mult mai dinamica situatie este provocarea intrigii de a pretui structura catre a schimba careva risc de la ultimul utilizator.Spre exemplu,pretul la electricitate trebuie sa fie legat de miscarea pretului cositor,pentru ca productie cositoare sa existe.Astfel,daca pretul cositor descreste in piate comerciala,furnizorul de energie ar cobori pretul la electricitate ca sa ajute producatorul cositor in timpul reducerii veniturilor straine.In timpul ciclului , cind pretul la cositor este stabil sau se mareste,costul la electricitate va spori in cosecinta.
Reducerea accidentala expune ca vor spori previzibil rezultatele.Alti analisti perspectivi,reduc expunerea ca este probabil a spori pretul pentru companie,care va fi reflectata in partea sa de pret.In absenta perspectivii pietii,managementul ar trebui din nou sa-si expuna accidental prudusele.
Mismanagement in ocazionala expunere poate conduce la cel mai mare risc care eventual va izbi in centrul afacerii.
In companiile aeriene,spre exemplu ar avea pretul la ulei pentru un barel la fel in centrul expunerii.Managementul,investorii si analistii asemanator sunt constienti ca sporirea de US$2.00 pentru barrel va avea scurgerea banilor gheata sau aruncarea lor de catre companiile aeriene,ar trebui companiile sa se ingrijoreze.
Mai departe explicarea paote sa se ciocneasca de nestatorniciea profitului masurata pe banii gheata pentru a favoriza echipamentele companiei.Daca compania nu va fixa rata de furnizare,cresterea profitului poate sa distruga costul de baza.Schimbarile in nucleul busnessului poate sa conduca la rezultate proaste pentru viitorii investitori.Aceasta schimbare poate sa conduca la lichidarea investorilor si al proprietatilor lor sau potentialii investitori.Pentru companie mai simplu ar fi ca aceasta expunere sa nu corespunda.Este probabil ca in rezultatul crearii unor avantaje pentru competitori si pierderea profitului pentru companie nu va fi atiti de mare.Cu privire la miezul expunerii analizei si managementului i se cere sa determine rezultatul optimal.
Cel mai mic risc al strategiei.
Cel mai mic risc strategic este putin probabil sa nu fie un risc strategic,exceptie pentru cel mai de baza unitate in busness.
Cel mai mic risc strategic pentru un capital,managerul se poate sa investeasca in termenii dictati de ratiune ,de un anumit indice de performanta.Pe de alta parte,cel mai mic risc strategic din intreg fondul social costituit de o larga existenta se poate de tinut simplu toti banii in instrumentele financiare dar nu extrem de mult cursul de nouazeci de zile.Aceasta adesea se strecoara incit cel mai mic risc strategic de constituire a existentei este in parametrii planului strategic care ei lau ales sa-l implementeze.Oricum,in cel mai bun exemplu de plan strategic care este implementat sunt indicate cantitatile de risc ale companiei si sunt gata sa le absoarba – pe ambele busness si financiar.
Oricare cel mai mic risc strategic este difinit a fi pentru intreg busness sau existenta,acesta va tine seama de valoarea cotei de nivel.Managementul doar va devia de la cel mai mic risc strategic,daca acolo este o schimbare in conditiile busnessului inconjurator sau printre presiunile competitive sau schimbari in perspectiva pietii.
Schimbarea in busnessul strategic va crea inevitabil o schimbare in profilul riscului.A ajuta managementul sa masoare si sa compare profilurile riscului este o alternativa strategica care poate sa compare cel mai mic risc strategic.Aceasta va determina daca potentialul cistig va justifica riscul de a fi luat si acesta va indentifica care din alternativele strategice vor fi implementate.
Astfel succesul in decizii deviaza de la cota de nivel care poate fi masurata retrospectiv.

Diversificarea riscului
Aceasta va fi determinat potrivit cit de mult riscul poate fi diferit,daca careva este cit de cit. Deoarece noi suntem constienti ,cind un investor sporeste numarul de parti in portofoliu,in general riscul din acest portofoliu scade.In primul rind,scaderea este rapida si finala departe de riscul pietii.Diversificarea partii de investire in portofoliu este determinat riscul nesistemetic.Riscul sistematic din portofoliu este portiunea din totalul riscului care nu poate fi eliminata printr-o diversificatie.Aceasta piata relateaza riscul si ridicarea de la conditiile economiei generale care experimenteaza cu toti investorii.Riscul modern in managementul tehnic este pentru managerii care se cocentreaza pe riscul sisitematic, predispus sa schimbe portofoliul negativ intr-un risc nesistematic.Aceste conduceri ne implica noua cees ce nu trebuie sa ne preucupe pe noi insine cu administrarea riscului nesistematic,deoarece eforturile vor duce in eroare.Oricum,managementul strategic a avut risc nesistematic la fel si miezul concentrarii avantajelor competitive.Luati exemplu crudul material de la furnizor ale carui sprijin este linga marele cumparator.El poate diversifica careva riscuri prin implementarea strategiilor de marketing pentru a spori sarcina pietii,astfel reducind increderea clientului sau care este Dumnezeu.
Mai departe,mutinationala comparatie cu varietatea de valuta straina primita va face bine sa diversifice acest risc cu transformarea caruiva din aeste dotorii in valutele care completeaza aceste rate ca mentinerea unei singure valute.

Diversificarea portofoliului
Deoarece numarul de portiuni in portofoliul sporit difera,riscul din portofoliu scade rapid la primul acces al riscului sistematic de pe piata.
Riscul sistematic masoara nivelul de non-diversificare a riscului in economie sau cei specific pietii.
Companiile multinationale pot fi privite ca reprezentind portofoliul in diversificarea internetionala a banilor creindu-se in varietatea de tari si valute starine.Acesti bani sunt probabil pentru a fi mai tare influientati factorii straini,factorii specific pentru tara gazda,factorii inclunzind schimbarea controlului,riscul politic,infrastructura si amplasarea.De aceea aceasta va aparea rezonabil sa sugeram acestor investori sa fie capabili sa realizeze gradul international indirect diversificat cu investiri de parti din corporatiile multinationale.

Efectele de schimbare a normei
Studiile au aratat ca US$/EURO si US$/JPY schimba norma de expunere aproape atit de mult cit respectiv al lor bursa de volori.
Intoarcerea investitiilor straine vor depinde de performantele principalelor investitii in termenii mediului inconjurator local care specific se masoara cu valuta locala.Totusi,schimbarea ratei in comert intre valuta locala si valuta functionala deasemenea va ciocni asupra intoarcerii de investitii.
Adesea valuta in care investitiile straine sunt plasate va aprecia nu numai valuta functionala dar si largul sir de valute si valoarea concurentii din partile participante la bursa de valori locala.Acest concept este taxa pentru internationalizarea.Spre exemplu,a prelua aceasta in budgetul recent anuntind Natiunile Europene ca are loc coborirea semnificativa a constituirii taxei,de aceea este important sa se tina seama de devidentile platite costituirii existente.
Investorii straini,doritori sa maximizeze al lor profit vor ascuti partile de achizitii din respectabilile companii ascultate in tarile care au burse de valori.Cind ordinea de achizitie este plasata cu brokerul platit trebuie sa fie facut in valuta tarii in care investirea are loc.Logic,investorul trebuie sa achizitioneze valuta din nou vinzind in propria lui valuta.Cererea pentru valuta straina de la investori din toata lumea,va rezulta in valoarea valutei apreciate.Elementul aceastei cereri,va avea o asemenea ciocnire pe valoare din valoarea partii,ei vor aprecia intrecerea aprovizionarii stocului.
Astfel relatia dintre valoare portiunii apreciata in concurenta cu valuta apreciata poate fi atribuita cererii internationale.Evident,cererea domestica pentru manuscris nu va avea aspect in valuta apreciata locala.
Fluctuatiile schimbarii ratelor fac intr-adevar ca potentialul cistig sa se reduca,astfel oferirea investitiilor straine au mai mare risc.Oricum,aceasta nu este motivul corespunzator pentru a evita diversificarile internationale.
Conluzia corespunzatoare este insusirea daca schimbind rata incertitudinii ,neutralizind sau controlind efectiv,potentialul cistig din valoarea total al portofoliului are trebui sa fie enorm.

Riscul financiar
Patru componenti in riscul financiar sunt : riscul profitului,riscul valutar,riscul de lichiditate si riscul de credit.
Ocazia ciocnirii riscului financiar sunt evidente.De exemplu,care este cel mai mare risc pentru a favoriza echipamentul existent in busness?

(A) Cind profitul este mare si pronosticul este mare.
(B) Cind profitul este moderat si pronosticul se coboara.
(C) Cind profitul este mic si directia coboara.

Este clar ca varianta (A) este mai riscanta.
Adesea ciocnirile strategice de riscuri pentru profitul inconjurator nu este apreciat pina cind consecintele sunt de o mare importanta.Sa luam ca caz Sociatatea de constructii cu perfecta potrivita carte de garantii.Aceasta ne zice,Societatea de constructii numai da cu imprumut 90 de zile ipoteca variabila,este obligat sa dea debitorului(persoanei care ia in imprumut) 30 de zile aviz de schimbare a normei si este fondat in 90 de zile.Notiunea generala incepe,daca in 90 de zile norma sporeste si consecintele sporesc in Societate cheltuiala fondurilor va fi echilibrata cu riscul profitului pe ipoteca.Admitem ca Societatea va avea 30 de zile de risc care inalta profitul pietii dar aceste 30 de zile avizul risca sa fie neutralizat in decursul perioadei caderii normei profitului.
Spre sfirsit resultat pentru Societatea de constructii este ca non executarea bunurilor acestor carti va spori cu ciocniri negative pe viitor a profitului.Ciocniri cu astfel de scenarii pot fi reduse cu activarea unor mari strategii.Cu siguranta costul fixat care furnizeaza Societatea este capabil sa reduca aceste costuri ale fondurilor si cistigurile lor are putea sa fie din nou extravagante ipotecii date in imprumut.

Mai multi bani, mai multi prieteni, o casa mai frumoasa, o masina mai buna, calatorii in jurul lumii, faima, putere, dragoste? Succesul inseamna lucruri diferite pentru oameni diferiti.

Oricum, adevarata reusita nu poate fi niciodata o intrecere cu lumea sau cu cei din jur. Nu inseamna a castiga sau a acumula. Nu este o comparatie intre noi si ceilalti. Daca ar fi asa, am putea determina nivelul succesului nostru alegand cu cine anume ne comparam.

Succesul consta de fapt in evolutia fiecaruia dintre noi. Cine suntem azi si cine vom fi in viitor. Daca ne concentram asupra acestui obiectiv, nu va trebui niciodata sa ne facem griji despre cum sa obtinem mai mult sau cum sa pastram ceea ce avem. Pentru multi oameni, aceasta pare o filozofie stranie, dar trebuie sa realizam ca niciodata nu vom putea avea tot, nu vom putea vedea tot, nu vom putea invata, face sau experimenta tot.

Luptati pentru ceea ce vreti sa obtineti
Succesul si fericirea nu apar din senin, ci sunt rezultatul muncii depuse pentru atingerea telurilor. Nu va inchideti orizontul repliindu-va pe o pozitie defensiva. Visati la lucruri marete, nu renuntati niciodata la idealurile voastre si nu-i lasati pe altii sa va indeparteze de calea pe care v-ati ales-o.

Ceea ce este interesant este faptul ca, atata timp cat va concentrati asupra propriei evolutii, nu va trebui niciodata sa va faceti griji despre ce anume veti reusi sa obtineti. Succesul si toate celelalte atribute ale sale tind sa fie atrase tocmai de acei oameni care dovedesc ca pot aborda chiar si cea mai marunta realizare cu integritate, o inima deschisa si modestie.

A cauta atingerea unei mari reusite, lasand de-o parte toate celelalte probleme, reprezinta o mare greseala. La ce bun sa fii putred de bogat daca esti bolnav de o boala incurabila? Ce conteaza puterea daca esti singur si nefericit? La ce iti mai trebuie faima daca esti prizonierul acesteia?

Asa ca, intreabati-va: “Ce inseamna succesul pentru mine?” Lasati la o parte cliseele si definitiile celorlalti. Ce va doriti cu adevarat? Clarificandu-va in minte ce inseamna succesul si fericirea pentru voi insiva, realizati primul pas pe calea catre acestea.
legume

Nu lasati nimic sa stea intre voi si reusita
Se spune ca singurele bariere pe care trebuie sa le doboram in viata sunt cele ridicate de propria persoana. De ce atunci, atat de putini oameni reusesc sa-si foloseasca intregul potential? De ce atatia oameni se simt prizonieri, lipsiti de putere si fara speranta in propriile vieti? De ce atatia renunta sau devin ranchiunosi, furiosi, plini de resentimente si autocompatimire?

Raspunsul este unul singur: deoarece acesti oameni nu vor sa-si asume responsabilitatea propriilor lor vieti, preferand sa-si gaseasca tapi ispasitori pentru fiecare esec sau neimplinire.

Sunt multi cei care cred ca nu au de ales. Se simt prinsi in capcana unei slujbe, a unei afaceri sau relatii, a unui mod de viata, vecinatati, mediu sau cariere. Putem schimba tot ce dorim. Dar nu o facem din cauze multiple: frica, confort, nehotarare, motivatii gresite, sentimente de vinovatie si, mai ales, acceptarea tuturor acestor lucruri.

Adevarul este ca fiecare dintre noi este binecuvantat de soarta intr-un fel sau altul. Am fost creati pentru a reusi, dar pe drum am pierdut ceva si esuam foarte usor. Nimic n-ar trebui sa ni se para imposibil, pentru ca, de fapt, nimic nu este imposibil.

Care este imaginea principala pe care o aveti in minte? Teama de esec sau bucuria reusitei? Constiinta propriei valori sau sentimentul ca sunteti neinsemnat? Exista ceva anume care va sperie si va face sa va dati inapoi sau sunteti capabil sa infruntati orice situatie?

Reflectati asupra sensului pe care-l dati reusitei, inainte de a va continua viata. Munciti pentru a realiza ceea ce este important, dar aveti grija sa nu uitati sa va bucurati de fiecare clipa, caci mai intai de toate, viata trebuie traita la maximum.

Autor: Cristian Gerea

Unul dintre cele mai rele lucruri care vi se pot intampla. Siguranta zilei de maine se evapora, iata, intr-o clipa. Va simtiti debusolat, descurajat, dar important este sa nu intrati in panica. Respirati adanc. Nu sunteti nici primul, nici ultimul. Se-ntampla.

Desigur, aceste cuvinte s-ar putea sa nu aiba nici un efect asupra dvs. daca, ce coincidenta, chiar ati fost concediat de curand. Stati acum cu ochii in monitor, cititi acest articol si va enervati: “La naiba, n-am nevoie de o mangaiere incurajatoare, am nevoie de BANI!”.

Dar, din nou, nu intrati in panica. Respirati adanc, lasati in urma ce-a fost si pregatiti-va pentru un nou inceput. E cel mai bun lucru pe care-l puteti face. Si intr-o zi poate chiar ca ii veti multumi (sincer) sefului care v-a concediat.

Scurtul drum de la disperare la succes
Ce sentimente incearca cineva care a fost concediat? In ordine: confuzie, umilinta, frica, dorinta de razbunare, acceptare, optimism, nerabdare de a face ceva nou, siguranta. Desigur, pana se ajunge la sentimentul de siguranta pot trece chiar cativa ani, atat cat e necesar ca lucrurile sa se aseze din nou pe un fagas stabil, dar sunt si persoane care se blocheaza la etapa resentimentelor si nu ajung niciodata sa accepte situatia si sa mearga mai departe.

Nu este si cazul lui Beth Shaw, o intreprinzatoare americana a carei firma (YogaFit, 3 milioane de dolari cifra de afaceri in 2007) dovedeste cat de bine te poti pune pe picioare dupa o concediere. Da, Beth a fost concediata.

Si nu o singura data: prima oara la 19 ani, pe cand lucra ca chelnerita intr-un restaurant si – recunoaste singura – nu era nici prea entuziasmata de munca ei si nici prea politicoasa cu clientii. A doua oara, cand ocupa un post de asistent in echipa de relatii publice a unei mari companii. “Nu aveam nici o posibilitate de avansare. Munceam pe branci de dimineata pana seara si vroiau sa fiu multumita cu 15.000 $ anual.” (Salariul mediu in S.U.A. este de peste 25.000 $ anual, n.r.)

A treia concediere s-a produs cand Beth era operator la o companie de telemarketing: “Dimineata, la ora 6.45, trebuia sa fii la birou. Locuiam in celalalt capat al orasului si, desi m-am straduit din rasputeri sa fiu punctuala, s-a intamplat sa intarzii de cateva ori.”

In fine, ultima slujba a fost cea de agent publicitar pentru o revista de comert. Munca presupunea multa alergatura si, ca sa se revigoreze, Beth recurgea la o mai veche pasiune a sa: exercitiile de yoga. Aici s-au si ivit de fapt problemele: nu numai ca facea exercitii, dar incepuse sa si vanda in timpul liber cursuri de yoga si diverse articole legate de domeniu, ba chiar sustinea o emisiune de 10 minute la un post TV prin cablu.

In scurt timp, performantele ei ca agent publicitar au scazut… Cand a primit vestea ca a ramas fara slujba la revista, a fost trista, dar nu surprinsa: “Putini oameni sunt concediati din senin, fara nici un motiv”, spune ea. In aceasta situatie, tot ce i-a ramas de facut a fost sa-si urmeze instinctul, anume sa-si transforme pasiunea in afacere.

Astazi, Beth Shaw, 38 de ani, ofera cursuri de yoga intr-un studio modern din Redondo Beach (California) si, prin intermediul site-ului www.yogafit.com, comercializeaza carti, CD-uri, articole de imbracaminte etc. pentru pasionatii de yoga. Firma ei are 15 angajati full-time si colaboreaza cu 45 de furnizori importanti. Si sa nu uitam ca in 2007 a avut o cifra de afaceri de 3 milioane de dolari.
Fara schimbare nu exista progres
Barry Brinker era directorul departamentului de cercetare in cadrul unei mari companii producatoare de accesorii din Cincinnati cand aceasta a fost preluata de o alta companie, din Boston. Iar politica noului proprietar nu includea si functionarea unui departament de cercetare.

Ca urmare, Barry s-a trezit, peste noapte, concediat. Si a intrat in panica. Se apropia de 40 de ani si se vedea pus in situatia unui pustan iesit de pe bancile liceului, care isi cauta prima slujba. “Am trecut insa peste sentimentul acesta urat”, povesteste el. “Intotdeauna am considerat ca schimbarea e buna, ca fara schimbare nu exista progres, asa ca m-am simtit provocat si de-abia asteptam sa identific o noua oportunitate.”

Vechiul post ii permisese sa calatoreasca des, in interes de serviciu, in sud-estul Asiei (Coreea, Taiwan si Hong Kong) si isi facuse cu aceste ocazii destule relatii. S-a hotarat, asadar, sa mearga in Hong Kong si sa incerce sa lege o afacere. “Era ceva cu totul diferit: pana atunci fusesem acolo pe cheltuiala firmei, statusem la hoteluri frumoase si avusesem chiar si sofer personal. Iar acum mergeam sa dorm, chinuit, pe canapelele prietenilor binevoitori.” Dar norocul i-a suras si, gratie ajutorului acestor prieteni, a reusit sa puna pe picioare o mica firma de productie de posete si genti.

Situatia se redresase, dar lucrurile nu s-au oprit insa aici. Ca designer de posete, Barry a luat usor-usor contact cu lumea modei si astfel a sesizat interesul crescut pentru produsele care inglobau elemente din mai multe culturi. “Bijuterii multi-culturale!”, a sclipit o idee in mintea sa si de-aici incolo totul a evoluat rapid. Pietre pretioase si semi-pretioase din Asia (Sri Lanka, India, China), aur de 18 k si multa inventivitate – iata reteta unui succes frumos.

Bijuteriile multi-culturale au prins foarte bine, Barry Brinker a devenit cunoscut ca un designer cu un stil aparte, iar creatiile se comercializeaza acum in locatii de lux (Neiman Marcus, Saks Fifth Avenue) si sunt purtate de vedete ca Oprah Winfrey, Sharon Stone, Winona Ryder, Lisa Marie Preseley. (vezi www.barrybrinker.com)

“Concedierea aceea a fost cel mai bun lucru care mi s-a intamplat, pentru ca astfel m-am decis sa intru in afaceri”, spune Barry Brinker. “A intra in afaceri este ca un salt in gol: nu mai exista cale de intoarcere si de-aceea nici nu mai are rost sa privesti inapoi. Toata energia ta se indreapta spre felul cum vei ateriza.”

Sfaturi pentru cei concediati
1. Nu va mai ganditi ca nu aveti bani. E-adevarat, acest lucru e mai usor de spus decat de facut, dar incercati totusi. Daca va ganditi tot timpul la chiria care trebuie platita peste doua saptamani sau la rata pentru frigider, pierdeti oportunitatea de a face ceva concret pentru a iesi din situatie.

2. Impuneti-va o disciplina zilnica. Oamenii de succes nu dorm pana la ora 11.00.

3. Scapati de orice sentiment de amaraciune sau de furie. A va simti ca o victima nu e sanatos deloc si singurul afectat veti fi dvs. Lasati balta trecutul, ce-a fost a fost. Sunt oameni care, chiar si dupa cativa ani de la concediere, inca nu si-au facut un rost nou. Iar ceea ce au acesti oameni in comun este faptul ca inca se mai gandesc la slujba pe care au avut-o.

4. Nu cautati sa va razbunati. Chiar daca veti reusi, asta va arata doar ca nu v-ati desprins de trecut. Da, e posibil sa falimentati firma care v-a concediat si va bucurati astfel de 10 secunde de satisfactie rautacioasa. Dar satisfactia va trece repede si veti ramane cu sentimentul ca nu sunteti mai breaz decat cei care v-au facut rau.

Autor: Mirela Rosu

Doresti un program flexibil pe care sa ti-l stabilesti singura sau intentionezi sa te ocupi de copii si gospodarie, dar sa si castigi bani. Sau poate ai deja un serviciu, dar doresti sa iti suplimentezi bugetul printr-o noua activitate. Ce poti face in aceste cazuri?

Profesia ta de baza poate fi un punct de plecare, dar nu este neaparat necesar sa-l urmezi. Ai cu siguranta si alte aptitudini sau calificari pe care le poti pune in practica. Gandeste-te la cat mai multe posbilitati pe care le ai si alege-o pe cea mai potrivita pentru tine.

Munca la computer
Cu un calculator in fata ti se deschid o multime de oportunitati. Fie ca este vorba de activitati de web designer, web editor sau programator, castigurile pot fi importante. Printre cerintele celor care apeleaza la serviciile tale nu se numara doar cunoasterea anumitor programe sau limbaje, ci si seriozitatea si capacitatea de a veni cu solutii noi la probleme specifice. Iar designerilor li se cere nu doar creativitate, ci si o atitudine flexibila in transpunere practica a ideilor clientului, adaptarea propriilor idei pe formatul cerut de el etc., fara ca orgoliul artistic sa aiba de suferit. Serviciile pot fi oferite “la bucata”, dar si intr-un pachet, de exemplu, pe langa construirea site-ului te poti ocupa mai departe si de administrarea lui. Majoritatea impatimitilor de calculatoare care adopta acest regim de lucru la domiciliu nu isi fac probleme asupra programului, pentru ca munca ii captiveaza pur si simplu, uitand de notiunea timpului.
* * * * *
Traducator
Cunoasterea a cel putin o limba straina este una dintre conditiile puse aproape la orice angajare. Dar ea iti poate furniza si o sursa sigura si destul de consistenta de venituri. Ofertele pot veni din partea editurilor, dar si a altor institutii care au nevoie de traducerea unor documente. De regula, editurile, dar si firmele de traduceri autorizate iti solicita un certificat de traducator. Programul ti-l poti stabili singura, in functie de timp, inspiratie si viteza cu care lucrezi, dar trebuie sa respecti termenele limita, care uneori pot fi stranse si sa-ti ceara o munca sustinuta. Daca nu doresti sa traduci romane, ideal ar fi sa lucrezi in regim de colaborare cu o firma de traduceri autorizate, pentru a putea controla si seriozitatea ofertelor, dar si pentru un flux omogen al acestora. Firmele percep insa un comision, astfel incat castigurile vor fi mai mici decat cele negociate pe cont propriu.
* * * * *
“Baby sitter” sau bona
Cateva ore pe zi sau la sfarsit de saptamana, petrecute cu copiii altora, iti pot aduce bani in plus de buzunar. Aceste activitati sunt preferate de regula de liceeni si studenti, datorita programului flexibil. Dar si persoanele care au iesit la pensie sau cele mai tinere care au intrat in somaj pot lua in calcul aceasta varianta. Multe familii cer recomandari, iar faptul ca ai experienta in cresterea si educarea copiilor, ai lucrat sau lucrezi ca educatoare, invatatoare, asistenta medicala etc., reprezinta avantaje importante de partea ta. In cazul unui program prelungit, care implica dusul/adusul copiilor de la scoala, servirea mesei, pregatirea lectiilor etc., si care se poate intinde pe perioada unei zile obisnuite de munca, 6-8 ore sau chiar mai mult, nu te mai poti ocupa insa de un alt serviciu, ci cel mult o alta activitate suplimentara. Desi pare usoara la prima vedere, munca alaturi de copii nu este deloc asa si implica multa responsabilitate si daruire din partea ta.
* * * * *
Profesor particular
Meditatiile sunt o sursa convenabila de venituri, dar nu una din care sa te imbogatesti. Cererea fluctueaza in functie de structura anului de invatamant, iar preturile dupa nivelul elevilor pe care ii pregatesti si obiectivele acestora – prescolar, gimnaziu, liceu, bacalaureat, admitere facultate. Daca esti insa profesor autorizat si ai eventual si grade academice, tarifele cerute pot sa creasca. Unul dintre avantaje este ca o astfel de activitate nu iti rapeste mult timp, mai ales atunci cand elevii vin la domiciliul tau – o sedinta dureaza in general 2 ore, dar se poate inscrie si in intervalul 1,5-3 ore. Programul tau este insa in parte conditionat de planificare acestor ore, care trebuie sa tina cont si de orarul elevilor.
* * * * *
Lucru manual
In cazul tau, castigul pe care si-l face omul cu mana lui este transpus in practica la propriu. Includem aici orice activitate productiva, care implica aptitudini manuale si artistice. Paleta de optiuni variaza in functie de talentul si maiestria ta. De la mici tablouri in acuarela, martisoare in felurite chipuri (chiar daca sezonul a trecut, si la anul va fi 1 Martie), gablonturi, la obiecte de vestimentatie si accesorii tricotate sau crosetate, mileuri sau goblenuri, pentru toate poti gasi cumparatori la preturi profitabile pentru tine. De asemenea, te poti ocupa de croitorie, confectiona paturi gen “patch-work”, pilote sau pernute-fantezie. In privinta programului de lucru, il poti adapta destul de usor orarului tau (daca ai deja un serviciu). Plus ca, in unele situatii, te poti ocupa si de alte activitati in acelasi timp. De exemplu, unele femei privesc la televizor in timp ce tricoteaza.

Simple strategii de vanzare, care iti vor utiliza eficient timpul, banii si resursele

Nu deveni orice pentru oricine

1. Concentreaza-te asupra unui singur produs sau unei singure linii de produse.

Studiaza afacerile de succes de pe piata ta si vei descoperi ca acestea impartasesc o mostenire comuna. Au inceput cu un singur produs sau linie de produse. Daca detii multiple linii de produse sau un catalog de produse, este mai indicat sa le sacrifici pentru o scurta perioada.

2. Concentreaza-te asupra vanzarilor si actiunilor promotionale pentru cel mai promitator produs sau serviciu.

Daca afli ca un produs sau serviciu se vinde bine de la inceput, profita de acest succes. Construieste in baza reusitelor initiale. Aduna declaratii sau studii de caz. Lanseaza o campanie PR in jurul ultimului tau succes…

3. Ingusteaza-ti piata tinta.

Sa speram ca ti-ai definit piata tinta in planul de afaceri original. Revizuieste planul pentru a te convinge ca vinzi consumatorilor vizati initial. In multe cazuri, ce ti-ai planificat nu concorda cu ce se intampla in realitate. Ia decizia – fie de a ajusta planul pentru a reflecta ce anume functioneaza, fie de a redefini, fie de a ingusta piata tinta. Astfel, se mentin concentrate eforturile de vanzari si de marketing. Cand te trezesti zilnic, vei sti pe cine incerci sa ajuti si ce anume vrei sa faci pentru ei.

4. Inceteaza sa testezi idei noi !

5. Evalueaza-ti campania promotionala.

Daca ai condus numeroase campanii in diverse media, opreste-te si descopera campania cu cea mai mare eficienta. Continua sa promovezi in cadrul campaniilor care au dat cele mai multe rezultate.

6. Observa cu perspicacitate si extinde programele existente

Continua testarea si remodelarea activitatilor de marketing care au rezultat in vanzari. In fapt, in loc de a aplica noi idei, investeste banii si timpul in programe pe care le cunosti. Mentine relatiile actuale.

7. Priveste relatiile de afaceri actuale.

Relatiile tale te pot ajuta sa iti cresti repede volumul vanzarilor? Exista vreun program de marketing si vanzari la care sa poti adera impreuna cu furnizorii actuali?

8. Analizeaza ofertele suplimentare.

Probabil partenerii tai ofera produse complementare cu al tau. Propune un joint-venture. Poti reunifica cele doua companii pentru a crea o noua solutie. Vei avea atunci un motiv pentru a aborda clientii celuilalt. Rezultatul este o scurta introducere intr-o piata tinta mai larga si cu profituri mai mari. Foloseste-ti timpul eficient !

9. Observa daca tu esti acela care isi construieste afacerea.

Michael Gerber, autorul unei serii de carti despre “mitul Internetului”, sugereaza ca multi antreprenori se limiteaza la a face o afacere, si nu la a construi o afacere. Verifica daca ti-ai pierdut timpul, daca ai rezolvat toate aspectele administrative, daca ai reusit sa te eliberezi de ele si sa te concentrezi asupra afacerii.

10. “Ierarhizeaza-ti” oportunitatile.

Observa toate oportunitatile la care lucrezi acum si acorda-le in functie de importanta o litera: A, B sau C. Litera A reprezinta veniturile din activitatea de productie, B – problemele in curs de rezolvare, iar C – bucuria muncii. Ierahizeaza-ti oportunitatile in functie de valoare si abordeaza-le pe rand.

11. Concentreaza-te pe ceea ce faci tu mai bine – nu diversifica.

Mentine-ti scopul initial, focalizat pe obiectivul principal. Odata pornita afacerea, vei avea timp suficient sa iti evaluezi ideile. Unele din aceste sfaturi pot parea contrare obiectivelor tale. In practica, pe masura ce sosesc facturile, iar incasarile nu, exista o dorinta imbinata cu teama de a accepta “tot ce apare”. In acest mod, vei obtine probabil mai mult timp, dar sfarsitul va fi acelasi… Fii focalizat, lucreaza inteligent. In afaceri, nu te poti afirma daca nu detii controlul si nu lucrezi la capacitate maxima.